为大家加（jiā）深对ISO20000管理体系标准的理解，是大家能够更为顺利的推行ISO20000管理体系，现向大家详（xiáng）细（xì）介绍一下该体系（xì）的管理要点。

管理职（zhí）责 

ISO 20000服务质（zhì）量管理体系主要是通过十三个（gè）管理流程，来控制IT服务中的方（fāng）方面（miàn）面。而这十三个管理（lǐ）流程，需（xū）要一个统（tǒng）一的管理机构（gòu）来进行整体（tǐ）的协调和管理，以保证流（liú）程相互（hù）之间能够（gòu）无缝对接，真（zhēn）正达到（dào）体系化的要求（qiú）。

为了确（què）保整（zhěng）个IT服务管理体系能够提供有效的服务管理能（néng）力，并开展（zhǎn）组织业务以满足客户的要求，IT部（bù）门应该（gāi）指定一名高等级的负责（zé）人来担任（rèn）质量经理，对整个服务管（guǎn）理体系（xì）负责（zé）。该（gāi）高（gāo）ji责任人（rén）应该被授权可以（yǐ）调动任何必要的项目资（zī）源，并（bìng）得到制定政策和改进策略的决（jué）策组（zǔ）织的支持。除此之外（wài），每一个管（guǎn）理流程（chéng）都需要指定一名流程经理，以对该管理流程负责（zé）。流程经理（lǐ）还可以指定（dìng）若干流程协调人（rén），支（zhī）持并配合（hé）其工作的开展。

能力、意识和（hé）培（péi）训（xùn） 
 概述 

任何工作的开展（zhǎn）都离不（bú）开训练（liàn）有素的（de）员工，IT服务管理中每一（yī）个（gè）员工（gōng）都应该（gāi）具备一（yī）定的工作能力，这种工作能（néng）力由符（fú）合要（yào）求（qiú）的教育、培训、技术和经验（yàn）所支持。

较高管理者应该定义所有员（yuán）工的角色和（hé）职责（zé），并确保其拥有（yǒu）履行这些角（jiǎo）色和职责所需的能力（lì）。除此之外，为了确保他们能够有（yǒu）效履行他们的角（jiǎo）色，还需要定期评估并（bìng）管理（lǐ）员工的工（gōng）作（zuò）能力和培训需求，并（bìng）确保（bǎo）所有（yǒu）员工（gōng）认识到所从事活动的相关性和重要性，以及如何为实现服务管理目标做（zuò）出贡（gòng）献（xiàn）。

人力资源管理 

人力（lì）资源管理（lǐ）通过对组织中每个服务提供者的人力资本进行有效管理，形成高绩效工作（zuò）系统的基（jī）础。在组织中（zhōng），技术（shù）能（néng）力、组（zǔ）织架构、人员和系统共（gòng）同（tóng）发挥（huī）功效，使企业（yè）获（huò）得（dé）竞争的优（yōu）势。人力资源管理是一个（gè）很大的研究课题，以下（xià）仅从ISO 20000质量服务管理体（tǐ）系的角度着手，来阐（chǎn）述ISO 20000体系（xì）下的人力资源管理（lǐ）所（suǒ）需要关注（zhù）的几个方面。

1. 工作（zuò）分（fèn）析

为实现高质（zhì）量的（de）绩效、提供高水（shuǐ）平的（de）服务（wù），组织须了（le）解服务提供者（zhě）的工作要（yào）求及人员，并进行匹配。这就需（xū）要工作分（fèn）析从而获得（dé）此项工作的内（nèi）容信息。开（kāi）展工作分析将为人力资源（yuán）的相关活动如人员安（ān）排、招（zhāo）募、甄选、培训、绩效评估等提供重要信息。

在本书第（dì）二部分认（rèn）证（zhèng）准（zhǔn）备中已经介绍了“人（rén）员角色和职责列表”(简称R&R表，参见表2)，可以对工作（zuò）进（jìn）行（háng）分（fèn）解并填入（rù）相应人员。以更清晰的视角（jiǎo）了解组织内部现有人员安排。

一份质优又全（quán）的R&R表，可了解组织是（shì）否在工作安排上均匀工（gōng）作项（xiàng），是否需要调整相应岗位职责及说明书，是否需要配备更多（duō）的人力（lì）于某（mǒu）项工作，是否（fǒu）在人员安（ān）排上完成备（bèi）份策略等等问题。甚（shèn）至可以说，人力（lì）资（zī）源管（guǎn）理所进行的一切工作计（jì）划都应该基于工作分析（xī）得（dé）到的结果来开展。

R&R表整（zhěng）理完成后，应（yīng）该（gāi）公布给所有员工知晓，并（bìng）由指定人员定期进行更（gèng）新。通过对（duì）R&R表（biǎo）的认（rèn）知，使得员（yuán）工能正确（què）的意识到（dào）他们自己在整个组织（zhī）中（zhōng）的位置和（hé）重要性。

2. 征召新员工

虽然招（zhāo）募新的员（yuán）工过程相（xiàng）对较慢（màn），并将产生招募及培训成（chéng）本，但相对于即将或长（zhǎng）期必然出（chū）现的人力资源短缺问题，招募新员工（gōng）也是一项（xiàng）较为常用的（de）解决（jué）方案。

新员工的甄选过（guò）程（chéng）中（zhōng）一定要确（què）认所测试（shì）的能力是（shì）否与服务管理（lǐ）的目标一致（zhì），或者缺乏这（zhè）些能力会对服务管理目（mù）标造成何种危害，以（yǐ）确保新员工甄选做出正（zhèng）确的（de）决策（cè）。

面试作为组织在甄（zhēn）选过程中较为常用的一种方式，有助（zhù）于使组织（zhī）了解（jiě）职位（wèi）申请人（rén）是否真正具备组织（zhī）需要的素质，如专业技术能力（lì）、沟通技巧和人际交往能力。同时也可让职位申请人充（chōng）分（fèn）展示自身的（de）个（gè）性特点。但只有（yǒu）以组织需要的专业素养和工作技（jì）能为中心的面试才是可（kě）靠有（yǒu）效的。

招募（mù）新员工的之（zhī）后步骤就是（shì）决策，这不仅仅（jǐn）是简单的领导较（jiào）喜欢谁，或谁愿意接受较低的工（gōng）作条件的事情，而是（shì）针对（duì）职位的（de）描述、服务管理目标和（hé）整个服（fú）务质量（liàng）目标（biāo）检查职位申请人的（de）合适程度，确定（dìng）申请（qǐng）人的特长、弱点和潜在（zài）能力。

3. 员工开发

员工开（kāi）发是以未来（lái）为导向的，开发意味着学习，但（dàn）又区别（bié）于培（péi）训。培训的（de）着眼点在于现在（zài），以满足当前工作（zuò）为目（mù）标。而开发则是（shì）为将来可（kě）能的（de）工（gōng）作变（biàn）化做（zuò）好准（zhǔn）备。

工作体验能使员工面对新的挑战来拓展自身技能。工（gōng）作体验（yàn）的（de）方法有工作扩大化、岗位交流、工作调动、暂时（shí）安（ān）排至其他组（zǔ）织工作等（děng）。但是作为（wéi）工作体（tǐ）验的效果（guǒ），则需（xū）要（yào）取决（jué）于员工如何看待组织的安排。是将（jiāng）此视为挑战和（hé）开发的过程，还是（shì）作（zuò）为工（gōng）作的（de）压力和包袱。员工的（de）开发如果能成为职（zhí）业生涯系统的（de）一（yī）部分，则将大大提高员工开发的效（xiào）果及效率（lǜ），也能（néng）较大程度的满足组织的需要（yào）。

4. 绩效管理

绩效管理的目标在于（yú）提高IT服务质量，达到（dào）组织的效（xiào）率（lǜ），以实（shí）现组织的（de）战略目标。绩效考（kǎo）核不仅为管理者（zhě）提供（gòng）员工有关工资、福利等发放的（de）依据，更为其他人力资源管理行为（wéi）提供决策支持。绩效（xiào）管理通过设立科（kē）学合理（lǐ）的绩效目（mù）标，为员（yuán）工指明（míng）绩效努力的方（fāng）向。管理人员也通过绩效管理过程来确保员工的（de）主要活动的主要成（chéng）果是（shì）有（yǒu）利（lì）于组织（zhī）实现（xiàn）组织目标的。绩效管理（lǐ）系统也将作为员工知识（shí）和技能开发的基础。

绩效（xiào）管（guǎn）理目（mù）标（biāo）的（de）设置可（kě）以与运营级（jí）别协（xié）议OLA相（xiàng）结合。通过服务级别协议SLA的签订，组织会与客户确定相（xiàng）应的服（fú）务（wù）级别（bié）指标。运营级别协议OLA会将（jiāng）该（gāi）指（zhǐ）标进行拆分，并相应制定（dìng）出整个支（zhī）持（chí）链中（zhōng）每（měi）个环节（jiē）的具体目标。而（ér）这些（xiē）具体目标，就可以作（zuò）为员（yuán）工的绩效管理目标之一。这样，可（kě）以保证员工将整个组织的服务目标与个人（rén）工作绩效相结合，进（jìn）一步加强员工的服务意识。(关于SLA和OLA的相关知识（shí），本书将在后面（miàn）的章节中详细（xì）介（jiè）绍（shào），此处不再赘（zhuì）述)