作者是Darren Hanson是新（xīn）加坡（pō）国立大（dà）学商学院管理与（yǔ）组织系副教授。
●HCL Technologies公司的Vineet Nayar 是畅销书（shū）《员工（gōng）第一，顾客第二：颠（diān）覆（fù）传统式管（guǎn）理（lǐ）》（Employees First, Customers Second: Turning Conventional Management Upside Down）的（de）作者（zhě）
●Nayar说，与员工营造充满信任和透（tòu）明度（dù）的环境是管理层实现公（gōng）司成长的首要任务。
●他说，透明度意味（wèi）着不（bú）论信息是好是坏，都应与员工（gōng）分（fèn）享，对其（qí）开放公司数（shù）据。
●他指出（chū），这（zhè）种开诚布公，让员工能（néng）更放心地提出改进建议（yì），而不（bú）会隐（yǐn）瞒错误（wù），并（bìng）为公（gōng）司成长（zhǎng）构建平（píng）台。
近几（jǐ）年中，由于新技术的驱动（dòng），一些高速成长企业创（chuàng）造的增长奇迹（jì），不仅对（duì）未来的新经济发展（zhǎn）趋势带来启迪，也顺带打破了（le）原有传统管理（lǐ）领（lǐng）域对企业发（fā）展阶段的（de）分类定义，让我们有机会对（duì）一些传统的管理问题带来新的观（guān）察视角（jiǎo）。
二（èr）十（shí）一世纪（jì）的（de）CEO们所面临的（de）较大挑（tiāo）战之（zhī）一是， 如何较好地（dì）扭转一个组织的衰败局面（miàn），同（tóng）时满足投资者、顾客和员工（gōng）之间常常相互冲突（tū）的（de）要求。
Vineet Nayar是全球IT服（fú）务公司HCL Technologies副主（zhǔ）席和联合常务董（dǒng）事。他（tā）认为，组织转变的切入点是营造（zào）充（chōng）满信任（rèn）和透明度的（de）环境，且这些价值观遍布于所有高绩效组织中（zhōng）。
Nayar 曾领导HCL转变为（wéi）全（quán）球发展较快（kuài）、较能盈利的IT服务（wù）公（gōng）司（sī）之一。他的著作《员工第一，顾客第二：颠（diān）覆传统式（shì）管（guǎn）理》正是（shì）根据这一经（jīng）验（yàn）而（ér）来。
Nayar对传统（tǒng）领导智慧的摒弃（qì）使得HCL成长为（wéi）年收（shōu）入高达63亿美元、在31个国（guó）家拥（yōng）有超过（guò）9万名员（yuán）工的公司。作为一（yī）位公认的管理人，Nayar于2011年（nián）入选（xuǎn）《财富》杂（zá）志全球“高管梦之（zhī）队（duì）”。
他在（zài）近（jìn）期（qī）一次（cì）采访中告诉我，信任要求尽可（kě）能透明化，好的坏（huài）的信息都（dōu）与（yǔ）员（yuán）工分享（xiǎng），并向他们（men）开放公司数据。通过对效（xiào）率低（dī）下等缺点以及优点强项的分享（xiǎng），员工们（men）感到自己是组织的（de）一（yī）分子，在（zài）这里（lǐ）管理（lǐ）层重视（shì）开放（fàng）的环（huán）境（jìng）。
随着开（kāi）诚布公的（de）氛围一步步建（jiàn）立，员工也就更放心地提出（chū）改进建议，而不会隐瞒错误，这便加快了公司（sī）的成长。
“为什么（me）你会认为员工看到公司情（qíng）况好才会兴奋？”Nayar在（zài）采访中反问（wèn）。“他们看到（dào）公司情况糟糕（gāo）才（cái）兴（xìng）奋，因为他们有机会一显身手，扭（niǔ）转颓势（shì）。”
先入（rù）为主（zhǔ）
他认（rèn）为（wéi）管理人员往往倾向于抵触与自身员工之间的这种（zhǒng）透明度。一部分原（yuán）因在于对竞争性信息的敏感和保护知（zhī）识产权（quán）的愿（yuàn）望（wàng）影响（xiǎng）了管理（lǐ）层的思（sī）维，让他们用类似（sì）对待竞争者的方（fāng）式防备员工。
在过去十年间，由于难以获得来自
高ji管（guǎn）理层的信息，同时从其他（tā）途径获取数据变得越来越容易，那些知情权被剥夺但渴望（wàng）获得信（xìn）息的Y世代（dài）基层（céng）管理人员开始通（tōng）过互（hù）联网来获取公司信（xìn）息。
社交网络（luò）的崛（jué）起也扩大了信（xìn）息来源，因（yīn）为员工开始分享关于自己公司的信息（xī），有（yǒu）时候还分享与所在公司管理（lǐ）者相关（guān）的（de）信息。
在此背景下，高（gāo）ji管理层发现（xiàn）自己（jǐ）无法（fǎ）再像过（guò）去那样对所有（yǒu）公司信息进行保护了。更（gèng）糟的是，如果过去（qù）对员工的欺瞒被曝光，他们与（yǔ）员工的（de）关系恶化将（jiāng）无法补（bǔ）救。
Nayar认为（wéi），这种被破坏了的环境，不论在西方组（zǔ）织或是（shì）亚洲（zhōu）组（zǔ）织都（dōu）存在，其（qí）起因和补救方（fāng）法（fǎ）也都是一样的（de）。信任（rèn）、透明度和（hé）正直这些基本（běn）的人类价值观是（shì）普世通用（yòng）的。同样地（dì），人们对成功的机会（huì）和鼓励的需要，与文（wén）化（huà）背景无必然联系。 Nayar认为，实（shí）现信任（rèn）的（de）方法是合适的沟通渠道，这倒是有文化之别（bié）。他引（yǐn）用（yòng）了一个“典（diǎn）型（xíng）印（yìn）度人”的（de）例子来说明。典型（xíng）的印（yìn）度（dù）人更（gèng）信任（rèn）口（kǒu）头沟（gōu）通，而在法律性质更（gèng）高的其（qí）他（tā）文化（huà）中，人们（men）会更重视书面（miàn）的沟通。
“颠（diān）倒金字（zì）塔”
为实现组（zǔ）织（zhī）的内部沟通、信任和透明（míng）度，Nayar建议的其中一种方（fāng）法被他称为“颠倒（dǎo）金（jīn）字塔”。这指的是（shì）支持部门和管理层向员工（gōng）报（bào）告工作的组织结构（gòu），通过为顾客（kè）创（chuàng）造差异（yì）化价值实现更快（kuài）的（de）成长，不（bú）同于竞争（zhēng）对手创造的价值。Nayar将（jiāng）在员工与顾客界面上创造的差异（yì）化价值称为价值（zhí）区。
他（tā）说（shuō），任何公司（sī）的管理者（zhě）和管理层的核心（xīn）工作（zuò）是“激励、鼓励并让价（jià）值（zhí）区中的员工（gōng）能（néng）够创（chuàng）造差（chà）异化价（jià）值，以便公（gōng）司更（gèng）快成（chéng）长。”
Nayar告诉我：“如果你把（bǎ）变化的（de）控（kòng）制权转交给你的员工，并说（shuō）‘我们碰到（dào）一个问题，而只有你（nǐ）们才能解决’，你（nǐ）将会突然间得到一群充满（mǎn）了工作激情的员工。”
“将（jiāng）变化和变化的所有权（quán）转（zhuǎn）交给员工（gōng）是合乎逻辑（jí）的步骤（zhòu），能够实现（xiàn）提高（gāo）组织（zhī）能量级别并让组织（zhī）更（gèng）快运（yùn）转。”
在公司中发（fā）展信任所带来（lái）的益处是显而易见的。更（gèng）有趣的一个实践是思考新加坡和Nayar公司（sī）总部（bù）所在地印度的文化差异（yì）如何（hé）影响信任的发（fā）展。
衡量信任倾向性的一（yī）个方法是使用Geerte Hofstede提出（chū）的“不确定性规避”文化（huà）尺度理论（lùn）。那些对不确定性的规避程度较低的国家倾向于（yú）依赖法治，并认为（wéi）商业（yè）交易（yì）是可预（yù）测的，并能因此信任交易（yì）的（de）结果。
另一方面，不（bú）确（què）定性规避程（chéng）度较高的国家倾向于使用已建（jiàn）立的（de）关（guān）系（xì）作为信任（rèn）他人的基础。
在这一衡量标准下，新加坡（pō）的得（dé）分（fèn）较（jiào）低，为8分，印度得分较高，为40分，对比中国的30分和美国的46分（fèn）。在得分较（jiào）高的（de）希腊，112分，Nayar的那一套可就不（bú）灵了。
跨（kuà）文化对比衡量极为复杂，通常也很具争议，但如果Hofstede的研究符合事（shì）实，那（nà）么新（xīn）加坡（pō）的管理者在自己（jǐ）公司（sī）中创造信任和高透明度的起点就比许多其（qí）他国家的公司管理者（zhě）要高。
